杨小洁-想想看

      爱国有什么不对吗?夸夸民族企业有什么不对吗?爱用自己国家生产的电脑,电视,衣服,袜子,铅笔,娃娃有什么不对吗?清高难道仅仅是你使用了国外品牌?清醒点,跨国公司像中国同类公司这么大的时候还是个作坊呢。

   饺子，炸酱面也养人！综观全世界，谁比咱人多？？

   所以，中国人，当自信！中国人，当自强！

   对不？

全球化氛围中的那些

中国系电脑品牌

本刊记者:欧阳雪凝

来源:<现代营销-学苑版>2008.4

对于中国企业群体而言，加入WTO后，全球化的迅猛的速度促使中国企业站立在纵览全球的高度看待企业发展，企业竞争范围从地域到参与者都产生增量。以历史的眼光来看，中国悠久历史使我们不如欧美等国年轻，从改革开放取得的成果来看，30年的成就则是我们年轻而生机勃勃的象征。

回顾昨天，中国企业竞争片面化，价格是多数企业采用的常规武器，价格战烽火烧遍多了行业，其中家电战火最盛。连年征战多数企业陷入亏损的泥潭，存活已成问题遑论发展？在缺乏核心竞争力，专利壁垒，品牌维护的经营理念下，损失惨重，交出昂贵学费。

国际竞争一样惨烈而风云变换，过去两年中，国际电脑市场格局也从缓到急发生天翻地覆变化，一方面，惠普借助在消费类计算机市场的高速增长取代了DELL，成为全球最大电脑厂商。另一方面，宏碁也通过对美国电脑厂商Gateway的收购，从市场占有率上超过联想。

细想电脑内在技术参数,多数国产品牌和跨国品牌均需要外来输入,配置相同的情况下,因为产地归属国家的差异,品牌的差异,外观设计的差异,价格差异明显。跨国品牌惯常坐拥高端，国产品牌以低价格赢得生存空间。近年来，由于本土品牌新旧更替，新品牌迅速成长，参与竞争能力增强，市场能量分布变化加剧，以往国内品牌擅长使用的价格武器不再是国产品牌的“专利”，为夺取市场，国际巨头不惜放弃撇脂战略从高端市场冲杀中低端市场大力攻拔。2004年，惠普抛出6999元M2000低价笔记本，DELL推出5999元Inspiro2200。IBM、东芝调低产品价格与国内品牌正面交锋， ACER、华硕，欧美系惠普、戴尔，以及国内品牌联想、方正，TCL，神舟等，都在这一价格领域布下重筹。权威专业网站Pconline.com和It.com上的数据显示，2006年5000元-7000元之间的笔记本电脑达到了150款，为2005年同期数量的3倍。2007年国产品牌价格再次下行，最低达2999元，以价格近身肉搏抢夺市场份额，血腥撕杀过后，企业库存因此下降，而市场整体价格能量亦因此下滑，国内格局出现明显分化。

新技术的应用，网络的融会贯通，政府大力倡导，电脑知识普及，网络游戏推波助澜，幅员辽阔人口众多的中国市场层级丰富，市场空间尚有可挖掘空间。各个厂家和上游供应商在利润的吸引下纷纷祭出差异化促销，制造概念，价格诱惑切割市场。

2008年海尔电脑北上进京，以依托青岛总部集团优势和北京信息人力资源等优势双平台运做，结盟英特尔，微软实施HIM计划，共建实验室，组建项目小组攻坚新技术，以需求为导向寻求产品更新速度和品质双结合的发展方向。海尔电脑从排名倒数一举进入前三。

2006年IT江湖，酷睿2上市成为年度最具影响力的事件。海尔电脑以“全球首发，中国独家”角色实现“技术领跑”的战略目标，当年海尔笔记本荣居国产品牌第二。

2006年海尔电脑完成将近100万台电脑销量，在国内PC厂商当中排名第四，其中笔记本电脑的销量更是仅次于联想。

2007年海尔电脑全面优化产业链，握手英特尔，微软达成合作，实施HIM计划。海尔产品销售一跃进入前四。在研发上，海尔现在一方面借助于英特尔、微软强大的国际分供方的研发实力，共同建立研发中心，以先进科技的实力提高海尔电脑竞争力，同时利用海尔集团的工业设计中心，大力推进外观设计，做到科技加设计的完美结合。

2007年10月IDC第二季度公布数据，海尔笔记本在中国电脑的份额名次再次前进一名，首次超过索尼。

2008年海尔电脑挥师北上，达成北京青岛双平台运做。以“立足北京、放眼全球”为目的。以“反应快速，最早应对竞争对手新品、新技术、新策略”为宗旨，再次另业界刮目相看。

同年，与微软携手再建门店，深化战略合作。

从全球化市场来看：在海尔集团的大平台上，海外市场信息提供，集团的海外平台均给海尔电脑提供了非常强大的支撑。海尔在海外的22个制造基地，有18个贸易中心，48个设计中心，和近600人的海外经理人团队以及庞大的经销商队伍，在不断地为海尔电脑获取订单。在马其顿和拉丁美洲取得大订单之后，海尔集团的海外推进本部，专门成立了一个大项目部，目的就是为了获取海尔电脑在海外的大订单平台。

从流程结构来看：海尔电脑具有完美的体系架构，从企业的内部管理上，从产品生命周期管理，到产销协同，到市场营销管理，这一套流程非常完善，是海尔电脑在国内做大做强，能够走出国门国际品牌同台竞争的基础。尔集团目前也在投巨资在整合这套体系，未来海尔电脑也同样能够借助于这套体系，从而获取更强的。

从渠道创新来看：海尔电脑创造了新的渠道模式——“IT+ 3C”模式，这体现了海尔的新思维。在IT，海尔电脑深入IT产品的专业化、专业服务、专业配送流程，包括营销、产品开发等等，提供全套的营销方案。在传统3C卖厂，海尔集团固有的议价能力也保证了海尔电脑可以有力地抓住渠道资源，快速在3C连锁卖场提高份额。两个渠道的整合为海尔电脑做强做大提供了更大的空间和可能，海尔电脑因此呈现规模化，高速化增长。

从产品差异化来看：海尔电脑的发展得到了英特尔、微软的大力支持。集合了HIM联盟全球优势资源，吸纳原有成熟研发、设计、制造优势，再次创新为用户提供高品质产品。以产品研发为例，组成多个产品研发中心，组织专业团队专门为海尔开发产品。成立跨栏项目小组，帮助海尔2007年底、2008年、2007年长远产品的规划，针对大学生，针对高端商务笔记本，针对3C融合的台式机，以及农村的“家家乐”台式机开发新品。同时，英特尔的客户经理平台也在帮海尔获取海外订单。差异化的产品投放市场收获消费者大量好评。销售业绩就是佐证。

从营销手段来看：海尔电脑推行“精准营销”，给笔记本市场上的“价格战”带去更丰富内涵。“精准定位营销”按照不同的笔记本消费群体，精准推广笔记本，让每个人都能找到最适合自己个性需求的产品是海尔要给我们的理念——“我的本本我做主”。他们同时提出的关怀营销理念为消费者提供“润眼”产品，深度关爱消费者视力健康，也深受消费者欢迎。

双JI五化，强身健体：以先进科技结合完美设计的双JI产品内涵，结合国际化的人才贮备，国际化的市场，国际化的研发，国际化的制造，国际化的资源整合，海尔电脑近两年投入很大人力物力才力开发产品，强化海尔核心竞争力，品牌实力，为最终实现自主研发奠定基础。

从企业规模而言：在连年“以价值竞争”为只要竞争手段的指导下，海尔电脑充分整合各种有效资源，实现“双JI五化”的战略目标。最终达成实现规模化产业结构。以规模化的强大实力构筑海尔电脑的壁垒避免被制衡。

从品牌来看：在海尔电脑国际化进程中，品牌管理至关重要，“海尔做电脑，首先是做品牌”的理念正式贯穿在向全球消费者传达统一信息，以便消费者对海尔电脑的品牌有清晰认知。在家电产品的带动下，海尔电脑固有的品牌无疑是颇有分量的。在IT行业海尔品牌同样要做最好，海尔正以国际化的标准来塑造海尔电脑在IT范围内的强势形象。

惠普中国高级副总裁庄正松曾在接受记者采访时表示, “在电脑产业领域，除了联想外，他认为最有可能对惠普构成威胁的是海尔。”的确，海尔电脑就是一匹“黑马”，从失败出局到再进再出，屡败而屡战，坚忍不拔的海尔品质最终让业界和消费者眼前一亮。在集团战略全球化背景下，2007年海尔电脑中标马其顿10万台大单。欧洲市场的桥头堡被中国企业明星海尔拿下。海尔近年来着力于组织流程优化，生产流程优化，供应链优化，产业链优化，产品创新，设计创新，关注消费需求，营销创新，增值品牌内涵。海尔电脑依托海尔集团分布在全球的多个设计中心，业务中心拓展海尔电脑全球业务，海尔电脑秉承“真诚到永远”的服务理念，试图为消费者打造最贴心，最卓越的产品以服务于全球客户。

三强合作，资源平台拓展，信息流量倍增，市场机遇的来源因此更为广泛。在海尔集团全球化战略布局优势的带动下，其全球布局亦日臻完善，对于海尔电脑来说，稳固国内市场地位，厚积薄发，冲飞跳长，逐步向全球推进点点相接只需加以时日必有刈获。

细细梳理海尔电脑发展的每个坏节，其稳其固其健其先其锐另人欣喜，我们为海尔属于中国系而自豪，我们有理由相信，在未来世界IT竞争格局中，中国系的海尔，联想，方正，终将有为出色表现。

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海尔电脑发展历程

·２００３年初，海尔集团联手台湾宝成集团旗下的精成电子科技集团创立海尔电脑海成信息技术有限公司；

·２００4年３月，5500台海尔笔记本和台式电脑登陆法国市场，开创了国内品牌电脑走向国际市场的先河；

·２００４年7月，海尔在北京召开主题为“全心海尔，全新迅驰”新品发布会，标志着海尔率先推出迅驰二代Dothan核心的笔记本电脑；

·２００４年8月，海尔电脑被国家质检总局与中国名牌战略推进委员会评为“中国名牌”荣誉称号；

·２００５年1月，海尔笔记本电脑H160被授予“中国节能产品认证”产品荣誉称号。

·２００５年7月，海尔润眼电脑惊艳亮相青博会，以高清显示、高响应、高寿命的差异化特点赢得了与会专家与媒体的一致好评。以此为起点，润眼电脑正式风靡全国，并获得了多项专业权威大奖，成为05年度整机品牌商中少有的亮点；

·２００５年８月，海尔笔记本平均无故障工作时间达到了40000小时，成为国内外首家通过MTBF测试的笔记本品牌；

·２００５年１０月，海尔电脑联合Intel在国内推出第一款真正意义上的农村电脑——家家乐系列电脑；

·２００５年12月 ，海尔润眼电脑获得行业24项专业大奖，海尔电脑一年上升14个名次，进入国产前4；

·２００６年７月，采用最新英特尔酷睿2处理器的海尔极光系列台式机在上海全国独家首发；

·２００６年８月，采用最新英特尔酷睿2处理器的海尔润清笔记本W62-G，全球同步首发；

·２００６年９月，海尔信息科技（深圳）有限公司成立；

·２００６年１１月，海尔＆英特尔创新研发中心成立；

·２００６年１２月２日，海尔电脑凭借英特尔独家颁发的“双核平台转型杰出领导奖”、酷睿四核全国首发、海尔英特尔创新产品研发中心成立的“三级跳”，获得由信息产业部、国务院信息化办公室以及中国最大的IT信息服务商；

·２００７年４月，在北美电脑项目招标中，海尔集团PK掉国内劲敌，海尔电脑成功获得价值2000万美金，合计1.5亿人民币的4.5万台大订单，海尔电脑再次叱诧国际市场；

·２００７年8月31日，马其顿教育部与海尔集团在马其顿首都斯科普里签署了10万台电脑的采购合同，合同额为2400万欧元，这是海尔集团在欧洲取得的最大合同。此次中标，标志着海尔在实施“走出去”战略的道路上又迈出了坚实的一步。

·２００７年11月， 海尔首席执行官张瑞敏与英特尔总裁兼首席执行官保罗•欧德宁在北京会面，双方共同签署全球范围战略合作的谅解备忘录。同月，海尔电脑营销中心入驻北京中关村，扎根北京、放眼全球。

·２００８年1月 “海尔&NVIDIA数字高清实验室”在京成立，共同研发高清电脑。同月，国际消费电子产品展（CES）上，海尔征服VM笔记本荣膺“全球顶级时尚电脑”前三甲；

·２００８年２月，海尔电脑与微软达成深度同盟，在北京中关村共同开设“海尔·微软３Ｃ体验店”；

……

本刊记者:欧阳雪凝

来源:<现代营销-学苑版>2008.4

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IT业10年来经历了太多起伏和沉沦，能够幸存下来的本土企业都练就了自己的生存之道。

10年生死两茫茫：IT业10年生死鉴　　

李云杰/文

　　今天，嘴里嚼着四通乐天口香糖和巧克力的“新生代”也许不知道，四通在国内曾经是一个有过辉煌的IT企业，然而现在的四通已经退出IT，至于它在做什么，很多人都会“说不清楚”。

　　10多年前，像四通这样的IT企业非常风光。那时，PC厂商卖一台PC纯利能赚上千元，IT业被公认是风光无限好的朝阳产业，而且备受资本市场追捧：高市盈率、高成长性。甚至很多传统企业为了能圈更多的钱，也把自己包装成“伪IT公司”。然而，往事如过眼云烟，如今的IT厂商，卖一台PC能赚上毛利100元已算是不错了。

　　自2001年开始，“寒冬”席卷整个IT业，“网络泡沫”破灭随之而来的是IT业残酷的“达尔文生存竞争淘汰赛”，尽管所有的本土IT企业都想在竞争中笑到最后，然而10年之后真正能成为幸存者的却寥寥无几。但是，这些最终存活下来的企业，却都练就了独特的生存本领。

　　跨越“三关”

　　在20世纪80～90年代中期，刚刚兴起的中国IT市场处于饥渴状态，巨大的市场需求和利润空间，承载了一批中国IT企业的成长，当时康柏、IBM、惠普等少数国际品牌已经进入中国市场，但那时的市场蛋糕大到足够让这些厂商各赚各的钱，大家基本上“相安无事”。

　　1993年，IT市场开放后，百余家境外IT公司进驻中关村，它们一来便是气势逼人，在中关村附近的高档酒店一包就是一层。这时候，人们谈论最多的一个话题是：“国产PC的红旗还能打多久？”然而这个时期的跨国公司大多对中国市场缺乏了解，并没有对中国IT厂商构成真正威胁。

　　然而，到了2001年中国加入WTO后，跨国公司却是“动了真格”了。技术、资金实力雄厚的IBM、惠普、戴尔、英特尔、微软等跨国公司大多已经完成了在中国的布局，它们对中国市场也越来越熟悉，本土IT企业的“本土先发优势”迅速丧失，价格战、渠道战等本土IT企业善用的“杀手锏”也纷纷失灵。1996年，联想电脑比国外著名品牌主流产品的价格低30%～40%，而现在，两者在价格上几乎没什么差别了。

　　2005年，在很多跨国企业如惠普、英特尔、诺基亚等都大张旗鼓欢庆其在华市场20周年的时候，很多本土IT企业正在经历着在“家门口”被掠夺的危机。现在惠普等公司的渠道网络也遍布中国的大小城镇，联想、方正能涉及的区域，它们几乎都能覆盖到。

　　生存环境恶化后，很多企业经历了前所未有的“寒冬”。从这个时期上市公司财报也可以看出，从2001年开始，IT上市公司净利润呈集体下滑的态势。如2003年度上市公司总体加权平均每股收益为0.195元。而IT业的加权平均每股收益仅为0.0782元。而对于利润下滑的原因，几乎所有公司都提到：“IT行业发展速度放缓，市场竞争激烈、产品毛利率下降。”而这些本土IT企业滑落的背后却体现出一个商业真谛：“商业成功永远离不开机会主义，但机会主义如果成了企业唯一擅长的东西，企业一定无法长青。”

　　就在这个关键的时期，以前的高速增长掩盖了本土IT企业的很多内部问题，生存环境的恶化却将这些“问题”暴露和激化，如人事纷争、高层震荡、股权风波、资金危机等等问题，内忧外患让这些本土IT企业陷入了更大的被动中，一些企业就此被淘汰，同创、和光、海星、科利华等辉煌一时的IT品牌成了“过眼云烟”，而长城、实达品牌也被市场边缘化。我国早期IT产业中最具有影响力的 “四(四通)方(方正)联(联想)”企业中，四通已经退出IT，而保持多年领先的方正PC已经被惠普超过，为了保持业绩增长，方正不得不涉足到证券、制药等多个领域，只有联想还是坚守在IT。

　　“我们缺乏核心技术……”常常会听到国内IT企业的老总们这么说，但是也有很多企业喜欢以“缺乏核心技术”为由来回避自身的其他“缺陷”。AST、王安、贺氏、Informix、昆腾等品牌的消逝，多是因为没有逃脱技术魔咒，核心技术缺失是致命的，而这也是国内IT企业难以改变的现实：没有核心技术，多活在产业链的底层……但是事实表明，很多国内IT企业失败的原因多不在技术，而是在于体制、管理或战略上的失误。

　　就长城电脑的陨落，曾有接近长城的业内人士尖锐地指出：问题出在体制和战略上。无论是哪任总经理，一旦其变革行动触及到长城内部深层时，变革就难以推行下去。同样，曾作为我国高科技一面旗帜的方正，IT业务滑坡除了市场的因素之外，也与频繁的人事更迭、股权纷争有关。而这些问题的背后，既有管理和战略的顽疾，也有体制的顽疾。在以电子排版为代表的主营业务下滑后，方正先后进军证券和制药等多个传统行业。不过，在谈到方正为什么选择跨行业多元化时，方正集团董事长魏新曾说过一些令人深思的话：“方正毕竟是国有企业，北京市每年给我们下的任务就是每年要增长20%，如果没有上面的压力，我也可以对这个公司进行整顿，让它缩小，而不是扩张……”从魏新的言语中也透出了方正选择多元化的“体制困惑”。

　　“四方联”中硕果仅存的联想，较早地解决了改制和体制问题，但也曾遭遇过战略上的失误,所幸的是联想比别人清醒，并能及时“纠错”。曾野心勃勃要做“高科技的、服务的、国际化的”的联想，最后才想清楚了自己的核心竞争力所在，柳传志、杨元庆等联想的掌控者们经历了非常痛苦的取舍抉择之后，最后选择了回归PC。

　　很多企业都会犯同样的毛病，就是把市场的机会等同于自己的机会，而没有去想，体制、战略和管理能力是否能让自己掌握住这样的机会。在日益开放的市场环境下经受激烈竞争挑战的本土IT企业，唯有成功跨越体制、管理和战略这三个关口后才能幸存下来，才能最后发展成为真正的世界级企业，这个事实已经被联想、华为这样屈指可数的幸存者所验证。

　　在平地上“赛跑”

　　联想控股总裁柳传志曾说过：龟兔赛跑，在平地上龟根本不是兔的对手，而在沼泽地里，跑在前面的很可能是龟，联想就是在沼泽地里将跨国企业打败的。

　　但是当“世界是平的”——市场和政策环境变得更加开放和平坦，中外企业同在一个规则下竞争时，本土IT企业自身能力和素质不能持续提升，就会陷入危险境地。

　　2004年12月，戴尔在北京基础教育采购项目中获得总金额为7900万元的1.6万台的台式机大单，本土品牌集体落选，而以前教育领域主要是国产品牌的天下。这个消息当时让不少业内人士感到了戴尔的“恐怖”，有网友对此评论道：“狼真的来了！”

　　实际上， 联想从2004年初开始由“多元化”回归到PC 上，一个重要原因就是受戴尔的“逼迫”。2004年，已经连续9年占据中国市场头把交椅的联想，第一次出现了市场份额下滑的趋势。也是在这个时期，联想内部加紧了“向戴尔学习”。

　　显然，联想以往“撒层土、夯实；再撒一层土，再夯实”的思维已经不足以应付对手咄咄逼人的进攻，国际化进程到了非上不可的时候，PC是规模为王的产业，中国市场再大也有极限，而回归PC的联想要尽快实现国际化突破，除了并购，也许无路可走。联想收购IBM 全球PC业务显得风险巨大，很多业内人士质疑耗资巨大的收购是否值得，因为耗费那么多资金，几乎可以打下大部分欧美市场了。但是如果没有3年前的收购，今天的联想能跻身全球PC厂商前列么？

　　“师夷之长以治夷，在战争中学会战争”，有业内人士这样评论华为。作为最早走出去的高科技企业华为，在与思科这样强手的正面交锋中反而变得越来越成熟。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权，该事件注定了其一诞生即被写入中国IT业的历史：这代表的深刻含义是华为真的强大了，思科感到威胁。而华为却在与思科的官司中借3Com“暗度陈仓”，通过“远交近攻”战略，对付思科这样的强大对手。此后，华为更显成熟和老练，2007年华为与赛门铁克成立合资公司到华为与3Com股权上的“分分合合”，华为的国际化早已由早期的“单枪匹马”到现在的合纵连横，采取这种策略性的方式，既减少了国际化的操作难度，也降低了国际化的系统性风险。

　　华为、联想之所以能够和国际对手站在同一个平台上“对话”，显然是因为它们已经把很多本土优势转变为其他竞争优势和能力。有业内人士认为，联想的成功，在于其先于别人看到了PC业的竞争本质，即在成熟市场卖PC就像卖白菜一样，必须努力在资金、物流等周转上做到最快，才能在市场上打对手的时间差。而要在周转率上做到最快，必须要具备顺畅高效的渠道体系、强大的市场机器和一体化的内部管理体系，三者缺一不可。

　　除了具备着其他本土IT企业缺乏的技术创新力外，华为还具有别的企业没有的敏感神经和执着追求，华为当家人任正非的《华为的冬天》中体现的哀兵必胜理念一直贯彻于华为的行动中，即使在现在已经成为“世界级选手”，但是华为依然在不断强调要“艰苦奋斗”。当然，华为因此在收获业绩和成功的同时也遭遇到了“争议”。

　　遗憾的是，像华为、联想这样由掌握本土IT化生存之道转而掌握国际化生存之道的本土IT企业还是太少了。事实上，随着跨国公司在中国市场上的精耕细作、攻城略地，IT市场整合在加速，本土IT企业有集体走弱之势，如在中国PC市场上，多年保持领先地位的方正已经被惠普超过。大部分本土IT企业的日子越来越艰难，“对于未来之路怎么走”很茫然的企业不在少数。可以说，随着华为、联想少数几家领先性企业“走出去”成为国际化企业后，国内IT“第二梯队”还没有跟上。

　　有分析认为，此情况也决非IT业所独有。随着我国零售、银行、电信等行业的相继对外开放，这些后开放的行业(幸运的是这些行业开放更晚，经历了一定成长时期)也会经历“沼泽”变“平地”的过程，尤其是那些现在还处于“垄断行业”的“世界级”企业，一旦保护壁垒坍塌，能否还像现在这般强大，这就要看自身的功力了。老牌国有IT企业长城、浪潮的由盛转衰的经历，也许就是它们一面很好的镜子。上世纪80年代中期，国产PC长城0520机正值“巅峰”，活得最滋润的就是长城和浪潮这样享有“特权”的国有PC企业。当时，它们的主要用户是银行等大型的国有机构，国家每年开一两次选型会，只有浪潮、长城、东海3家定点厂获准参加，据说，当时浪潮PC售价5万元左右，利润有1万多元。而90年代以后，IT市场开放，浪潮、长城、东海等国企PC大厂却先后衰落。

　　大浪淘沙，只有潮水退去之后，才知道是谁在“裸泳”。

来源：网络